Журнал "Деловой квартал": Светлые решения
Журнал "Деловой квартал", №4, 20.04. 2015.
В рамках спецпроекта "Сделано в Татарстане" успешные бизнесмены делятся опытом применения антикризисных мер. Артем Когданин, директор компании Ledel, намерен увеличить оборот компании в кризис за счет своевременного перехода на отечественное сырье, тщательной проработки сегментов рынка, обучения дилеров и технической оптимизации продукта.
Несколько лет назад Артем Когданин стал популярным героем СМИ: история о том, как предприниматель, начав с поиска светодиодного фонарика для своего велосипеда, развил (совместно с Когданиным Артуром) бизнес с миллиардным оборотом, продолжает вдохновлять амбициозных стартаперов. Детально продуманный путь развития компании способствует наращиванию производства, независимо от новых экономических реалий. Недавно в Казани была запущена уже вторая очередь завода, производящая пластиковые комплектующие для светильников. Бизнесмен использует экономически эффективные методы адаптации к новой реальности, для того чтобы удержать лидерство и нарастить оборот компании в период кризиса – о них Артем Когданин рассказал «ДК».
Не зависеть от импорта
В настоящее время работать стало сложнее, но и интереснее. Не могу сказать, что кризис разрушительно ударил по деятельности нашей компании, но он способствовал поиску нестандартных решений проблем, поставленных временем. Одной из таких задач стало снижение доли импортного сырья в продукции, иначе говоря – импортозамещение.
В середине февраля состоялся запуск второй очереди завода, где с конвейера сходят пластиковые компоненты для продукции – всего около 45 наименований мелких и крупных изделий. Все оборудование, которое было закуплено и запущено на второй очереди, уже функционирует. Однако сырье частично остается импортным. Пластиковый гранулят, который переплавляют для производства составляющих светильников, покупали у LG, однако в скором времени планируется переход на продукцию «Нижнекамскнефтехим». Эта объёмная работа проводится для того, чтобы мы стали полностью российским производителем. Не стоит забывать о том, что самая большая ценность – собственные разработки.
Подготовка к открытию второй очереди завода шла давно, мы запланировали её запуск еще 2 года назад. Основная цель: производить собственные стекла, оптику, пластиковые изделия. Этот проект позволяет не только успешно пережить наступивший сложный экономический период, но и развиваться дальше. Сейчас наша зависимость от поставщиков уменьшилась. Помимо пластиковых деталей в течение года запустим производство оптики.
Это и есть снижение доли импортного сырья в продукции. На сегодняшний день электронные компоненты в основном закупаются у крупных зарубежных производителей – в России их не выпускают. Мы стремимся к максимальному импортозамещению: уже сейчас доля отечественного сырья у нас составляет порядка 60 процентов.
Снизить издержки и удержать клиентов
Большинство компонентов для российских поставщиков оцениваются в долларах, и этот фактор нельзя исключать. К слову, российские предприниматели подняли цены пропорционально росту курса, и даже выше, и не считают нужным их опускать. Но для поставщиков важно сохранение клиентов, поэтому мы ведем с ними переговоры и совместно ищем пути уменьшения затрат.
Основной способ снижения издержек для нас – повышение технологичности самого продукта. С этой целью продумывается ряд бюджетных решений, не имеющих избыточных, так называемых «бонусных функций». К примеру, упрощаем некоторые дизайнерские элементы, пересматриваем схему электроники, применяем новые виды светодиодов, потребляющих меньше энергии… В результате снижается конечная стоимость продукта, он становится более доступным. Важным направлением в деятельности компании является также скрупулёзная проработка маркетинговой составляющей, всех каналов сбыта, даже тех, которым раньше не уделялось предельного внимания. Как говорится, ищем те зерна, которые можно взрастить. Детализируется методика взаимодействия с дилерами, сеть которых расширяется за счет развития молодых и амбициозных компаний. В настоящее время дилерская сеть насчитывает порядка 70 филиалов, активизирующих свою деятельность в странах СНГ, в частности, в Казахстане.
К слову, 80-90 процентов прибыли приносят продажи дилеров на открытом рынке, LEDELработает с рядом крупных российских предприятий (Вимм Билль Данн, Нестле, Газпром и так далее), а также с татарстанскими компаниями. Осуществляется освещение российских дорог и целых городов (к примеру, Петрозаводск). Среди крупных реализованных проектов в Татарстане – освещение территорий детских садов и школ, поселков, Иннополиса, IT-деревни. Кроме того, участвуем в тендерах на общих условиях.
В этом году на нашем сайте запускается система обучения дилеров, значение деятельности которых трудно переоценить. В условиях современного рынка к ним предъявляются новые требования. В конечном счёте должен выиграть клиент.
Выход на европейский рынок
В течение трёх лет мы работаем над выходом на международный рынок: в приоритете - Саудовская Аравия, Арабские Эмираты, Европа, Китай, Индия. В ОАЭ уже 2 года работает наше представительство. Основная сложность заключается в том, что нужно провести омологацию продукта под европейские стандарты. Сертификация - процедура длительная и затратная, но процесс идёт, и в скором времени мы сможем поставлять наши светильники в Германию, Австрию, Литву и Латвию. Отношение к российскому продукту в данное время довольно неоднозначное. Это усложняет сертификацию, но она уже на финальном этапе. Надеемся, что в ближайшем будущем зарубежные партнеры начнут получать нашу продукцию.
, Ритм развития бизнеса в Европе отличается от темпов, свойственных России. Там сначала проводятся научные исследования в институтах, затем создаются регламентирующие нормы, проводятся многочисленные испытания, и только потом продукт попадает на рынок. Новая отрасль в нашей стране развивается динамичнее. В России продукт сначала попадает к потребителю, и все недоработки выявляются в практическом применении, что позволяет создать лучший на рынке продукт за более короткий период времени. Не так давно мы участвовали в европейской выставке и убедились, что наши светильники по всем требованиям современных технологий опережают представленные модели практически на 4 года. Таким образом, можно сказать, что Россия выступила неким инкубатором, в котором выросли инновационные компании.
Удвоить оборот за счет кризиса
В период экономического кризиса приходится быть более гибкими, поэтому все ресурсы мы направляем на оптимизацию и модернизацию. Например, чтобы сохранять лидерство и опережать конкурентов, мы усовершенствовали серию уличных светильников. Кризис, таким образом, служит своеобразным двигателем для развития: мелкие игроки отступают, рынок сжимается, становится более прозрачным и понятным, и нам предоставляется возможность увеличить свою долю. Главное – не потерять тот объем, который мы запланировали. Нужно постоянно мониторить рынок и очень чутко реагировать на изменения. Сдерживаючщим фактором выступает обрушение рынка, стагнация, как следствие – уменьшение количества денег на рынке. Клиентов у нас становится меньше, идет заморозка многих государственных проектов. При значительном росте себестоимости мы незначительно увеличили цены.
Для меня осуществление роста в период кризиса – это настоящий вызов, я его принял, наличие или отсутствие согласованности и эффективности работы нашей команды покажут, достаточно ли я хороший руководитель. Мы планируем повышение по ряду показателей, в частности, расширение объемов продукции в полтора раза дает нам увеличение оборота почти в два раза. Если по данным 2014 года мы выпускали 305 тысяч единиц продукции, то в 2015 году планируем увеличить эти показатели на 20-30 процентов. При этом оборот, согласно планам, невзирая на кризис, должен вырасти с 1,2 до 2 млрд рублей за год – за счет модернизации производства и самого продукта. Это «драйверы» развития нашей компании.
В среднесрочной перспективе – строительство третьей очереди завода, но ее предназначение пока известно только ограниченному кругу специалистов компании.
Журнал "Деловой квартал", №4, 20.04.2015
